Эффективное лидерство требует большего, чем просто развитие собственных навыков - необходимо культивировать и поддерживать среду, которая позволяет расти и развиваться вашей команде.
Наиболее эффективным с точки зрения развития персонала является, безусловно, коучинговый стиль управления.
Давайте разберемся, а что же такое стиль управления?
Прежде всего - это манера поведения, которую руководители используют для влияния, развития и мотивации к достижению целей компании своих сотрудников.
Стиль управления – это также основной инструмент эффективного руководства, по которому судят об организационной культуре компании.
Стиль руководства проявляется:
- в выполнении должностных обязанностей,
- в подходе к решению задач,
- в манере общения с людьми,
- в воздействии на чувства, мысли и поведение подчиненных.
Основные характеристики коучингового стиля управления:
- на первом месте стоит задача развития персонала, а уже потом – выполнение ими текущих рабочих задач;
- акцент на развитие потенциала сотрудников и стимулирование самообучения;
- постоянное обучение и индивидуальное развитие персонала;
- осуществление поддержки команды и постоянная обратная связь;
- ясность и осознанность целей и ценностей членами команды;
- делегирование полномочий;
- использование навыков коучинговой коммуникации;
- воспитание высокой степени ответственности сотрудников к работе.
- Обладает высоким коэффициентом жизненной энергии (VQ – vitalityquotient) и способностью использовать его для улучшения организационной культуры и мотивации других людей;
- Помогает сотрудникам определить свои уникальные сильные и слабые стороны и развить навыки и поведение, необходимые для профессионального роста;
- Помогает разработать план развития, обеспечивает постоянную поддержку и обратную связь, и определяет возможности роста членов команды;
- Готов к долгосрочному раскрытию потенциала подчиненных;
- Вдохновляет и стимулирует сотрудников установить долгосрочные цели;
- Умеет грамотно делегировать полномочия, предоставляя возможность сотрудникам выполнять сложные задания и, тем самым, развивать свои навыки и компетенции;
- Четко обозначает границы своей ответственности и роль самого сотрудника в реализации поставленных задач;
- Использует возможность профессионального развития в качестве стимула и вовлечения сотрудников в процесс изменений.
Очевидными плюсами являются:
- осознание и достижение личных целей сотрудников и их связь с целями компании;
- формируется высокий уровень мотивации сотрудников к достижению поставленных целей;
- создается высокий уровень приверженности целям и задачам компании;
- оказание положительного воздействия на организационный климат;
- повышение эффективности и результативности работы команды;
- поощрение творческой активности и нестандартных решений у сотрудников;
- развивает высокий уровень ответственности у членов команды.
Безусловно, для эффективного руководителя важно уметь владеть всеми стилями управления, поскольку каждый из них обладает своими сильными сторонами и может быть очень эффективен для различных ситуаций, которые возникают в бизнесе.
В настоящее время выделяют 6 стилей управления:
- Директивный
- Авторитетный/Визионерский
- Товарищеский/Партнерский
- Демократический
- Лидирующий
- Коучинговый.
Если вы хотите овладеть всеми стилями управления или развить навыки коучингового стиля управления, а также научиться давать качественную и эффективную обратную связь на всех этапах управленческого цикла, вы можете ознакомиться с нашими программами обучения:
- «Стили управления и как их использовать для роста эффективности команды»
- «Основы коучинга для руководителей»
- «Эффективная обратная связь в управленческом цикле».
Автор: Еремеева Ольга, ментор, executive и бизнес коуч, командный коуч PCC ICF
Сегодня же хотелось бы посмотреть на развитие через призму или один из, присутствующих практически во всех процессах взаимодействия людей в организации, элементов - конфликт.
Привычно считать конфликт чем-то деструктивным и разрушающим, но если заглянуть в историческое прошлое человечества, он обнаруживается везде в качестве спутника развития.
Где есть люди, есть конфликты.
Еще Гераклит, рассуждая о войнах и социальных конфликтах и формируя свою систему взглядов на природу мироздания говорил, что «Война – отец всего и царь всего. Одним она определила быть богами, а другим – людьми, одних она сделала рабами, других – свободными»…
Это про попытку рационально обосновать позитивную роль борьбы в процессе общественного развития.
Позже и социологи отстаивали позитивное значение конфликтов для совершенствования социальных систем, указывали на закономерность постоянной смены в обществе состояний конфликта и стабильности, войны и мира.
С точки зрения социологов, говоря об объекте конфликта, говорится, как правило, о двух вещах: о ресурсах и контроле над ними.
И если так понимать объект или корень разногласий, как конфликт протекает в организации?
Условно можно выделить 4 основных формы:
- конфликт задач (о том, как что-либо должно быть сделано),
- конфликт процесса (о распределении ресурсов),
- конфликт статуса (конкуренция и соперничество),
- конфликт отношений.
Что хорошего в каждом из них?
Конфликты задач, процесса и статуса в большинстве своем конструктивны, т. к. в основе противоречий часто заложены разные позиции и, при правильно выбранной стратегии разрешения, есть возможность посмотреть на ситуацию с разных точек зрения, сформировать новое нестандартное решение.
Если речь не идет банально о деструктивной защите сторонами своей «территории».
И результат разрешения конфликта повлияет на климат: это фактически «тренировка» уважения, признания ценностей оппонентов, их потребностей.
Главное, чего следует опасаться и контролировать в конфликте, - это распространения на отношения, эмоционального проявления, так как это всегда про потерю доверия, личную неприязнь и деструктивно.
Таким образом, исходя из природы и потенциала конфликта для развития системы, делаем вывод, что бояться его не надо.
Патрик Ленсиони в своей книги подтверждает это утверждение, говоря о боязни конфликта как одном из 5 пороков команд, которые не достигают результатов.
Поэтому если вы увидели у себя такие поведенческих атрибуты, как:
- отсутствие интереса в выяснении и понимании точек зрения и мнений друг друга,
- скучные совещания, которых невозможно избежать и где избегают трудных разговоров и тем,
- «удары в спину»,
анализируйте, на что вы «закрываете глаза», и делайте выводы, отчего ваши результаты не такие, как вам хотелось бы.
Если посмотреть на социальный конфликт и способы его разрешения, мы находим великое множество: в истории это и власть решений старейшин, вождей, которая локально позволяло разрешить ситуацию, но впоследствии приводило к усилению конфронтации.
Но надежда на совершенное будущее жила всегда.
В компании все зависит от того, как конфликтом управлять, и стратегия сотрудничества всегда является наиболее выгодной.
О ее преимуществах в сравнении с иными стратегиями в следующих материалах.
Автор: Мария Залужная, executive и бизнес коуч, командный коуч ACC ICF
То, что скорость изменений нарастает с каждым годом, уже ни у кого не вызывает ни малейшего сомнения. Управление организационными изменениями и трансформация стали постоянными элементами бизнес-ландшафта.
Теория и практика управления изменениями существуют уже много лет, но многие компании по-прежнему терпят неудачи при внедрении изменений. Успех трансформации в компании требует большего, чем просто наличие стратегических планов. Чтобы добиться результатов необходимо глубокое понимание человеческого поведения, культуры и ценностей не только компании, но и отдельно взятых ее сотрудников.
В бизнесе не существует единой методологии, которая подойдет для любой компании, но есть набор практик, инструментов и методов, которые могут быть адаптированы. Следующий список из 5 руководящих принципов изменений может помочь руководителям систематически преодолевать опасные препятствия трансформации.
Принцип #1. Цель имеет значение.
Понимание для чего осуществляются изменения очень важно для успешной трансформации. Как бы просто это ни звучало, ключевой принцип управления изменениями заключается в том, что мы планируем изменения не просто так, а для того, чтобы достичь конкретного и желаемого результата. Если есть понятная цель, и вы можете согласовать ее с изменениями, то команда с высокой долей вероятности примет их. Только определив «что» и «почему», вы можете завоевать умы и сердца тех, кто осуществляют изменения и на кого они оказывают влияние.
Принцип #2. Организационные результаты - это коллективный результат индивидуальных изменений.
Организационные изменения и достижение конкретных результатов является следствием принятия людьми новых навыков и демонстрации новых возможностей. Без участия каждого сотрудника, который должен выполнять свою работу по-новому, мы не сможем добиться ощутимых выгод от изменений. То есть, реализация любых изменений, даже крупных организационных проектов и инициатив, по своей сути, является результатом индивидуальных изменений в поведении отдельных членов команды. И хотя это утверждение находится на уровне простого здравого смысла, мы часто ошибочно предполагаем, что изменения на индивидуальном уровне произойдут сами по себе. А по факту, степень, в которой организационное изменение приводит к результатам, напрямую коррелирует со степенью индивидуального изменения, которое происходит с каждым членом команды. Отсюда вытекает необходимость постоянного обучения и развития навыков сотрудников. Время длительных программ обучения становится непозволительной роскошью и теряет свою эффективность, поскольку многие техники и подходы устаревают очень быстро. А это означает, что пришло время использования новых подходов: коучинга, менторинга, краткосрочных онлайн курсов и тренингов.
Принцип #3. Создание вовлеченности и причастности.
Важно не просто участие в программе изменений, а именно вовлечение и причастность. Используйте не только рациональные, но и эмоциональные аргументы. Очень часто руководители приводят доводы в пользу серьезных изменений исключительно на основе стратегических бизнес-целей, например, «мы станем лидерами рынка» или «мы будем расти на 30% процентов в год в течение следующих двух лет». Такие цели хороши сами по себе, но они редко достигают людей эмоционально, обеспечивая искреннюю приверженность делу. Людям важно чувствовать себя частью чего-то важного: улучшить жизнь других людей, своих клиентов, быть первопроходцами, создать что-то новое.
Очень часто руководитель считает само собой разумеющимся, что сотрудники понимают проблемы, чувствуют необходимость измениться и видят новые направление так же четко, как и они.
Сопротивление изменениям обратно пропорционально степени вовлеченности заинтересованных сторон. Чтобы справиться с сопротивлением, нужно постоянно и грамотно коммуницировать с людьми, на которых изменения повлияют. Задача руководителя сделать изменения актуальными для каждого члена команды. Каждый сотрудник должен быть заинтересован в личной выгоде, которую принесут изменения с точки зрения личной эффективности.
Сторителлинг – это очень важная составляющая успешных изменений. Необходимо рассказывать истории успеха и поражений открыто, не скрывая реального состояния дел.
Система мотивации также должна стимулировать сотрудников для принятия и реализации необходимых изменений (продвижение, бонусы, признание и т.п.).
Принцип #4. Используйте существующую культуру своей компании.
Черпайте эмоциональную энергию для необходимых перемен из существующей культуры компании, вместо того, чтобы сразу пытаться изменить ее. Выявляйте те элементы культуры: основные ценности, убеждения и поведение, которые будут поддерживать и способствовать переменам и опирайтесь на них, привлекайте к ним внимание своей команды.
Принцип #5. Создайте коалицию для перемен.
Не жалейте времени на то, чтобы заручиться поддержкой ваших ключевых заинтересованных сторон для осуществления изменений, поделившись с ними своим видением. Важнейшим компонентом любой программы изменений является надежная сеть агентов по изменениям, облегчающая взаимодействие с заинтересованными сторонами в масштабах всей организации. Привлекайте нужных людей: ограниченное или широкое участие.
Изменения имеют наибольшие шансы на каскадное распространение в компании, когда в них вовлечены все, кто обладает авторитетом и влиянием, те, кто пользуются доверием в команде.
Резюме
Любые изменения – это сложно. Изменения терпят неудачу, потому что командам не хватает навыков, чтобы гарантировать, что изменения будут устойчивыми в течение долгого времени. При этом важно помнить, что компании получат реальные плоды только тогда, когда произойдут изменения на уровне каждого отдельного сотрудника, а это означает необходимость инвестировать в обучение и развитие, чтобы привить новые практические подходы и дать людям необходимые знания и культурную поддержку.
Хотите стать более эффективным лидером и менеджером? Изучите наши онлайн-курсы
А также попробуйте executive и командный коучинг для своих сотрудников.
Автор: Еремеева Ольга, ментор, executive и бизнес коуч, командный коуч PCC ICF
Что руководителю нужно знать про обратную связь
От того, насколько эффективно выстроены коммуникации в команде, зависит 90% успеха бизнеса. При этом качественные коммуникации должны быть выстроены на всех этапах управленческого процесса.
Одним из самых эффективных инструментов выстраивания качественных коммуникаций в компании является обратная связь.
Что же из себя представляет качественная обратная связь?
Обратная связь – это не просто похвалить или поругать сотрудника. Если вы хотите повысить результативность команды с помощью этого инструмента, необходимо соблюдать следующие правила:
1.Прежде, чем дать оценку действиям сотрудника, уточните, готов ли он в данный момент ее принять.
Сделать это можно в виде мягкого приглашения к беседе, например, так: «Я бы хотел поделиться с тобой своим видением относительно текущей ситуации. Во сколько ты сможешь пообщаться?».
2.Начните с поощрения – подсветите сильные стороны сотрудника и отметьте, что конкретно у него получается хорошо. Это поможет больше расположить его к беседе и снять напряжение, которое часто возникает при вызове «на ковер».
Заранее продумайте, что именно вам нравится в его работе, потому что важно, чтобы похвала была искренней. Иначе сотрудник будет чувствовать, что это манипуляция и степень его доверия, наоборот, снизится.
Достаточно будет сказать: «Ты здорово справился с этой частью задачи» или «Я ценю, что ты смог решить этот вопрос».
3.Далее можно перейти к обсуждению слабых мест, если они есть.
«Тем не менее, не все показатели были достигнуты».
Постарайтесь сделать это доброжелательным тоном, показывая сотруднику, что вы верите в то, что он сможет это исправить.
4.Обязательно уделите время совместному поиску решения, чтобы сотрудник почувствовал вашу поддержку.
«Давай вместе найдем 3 новых способа решения задачи», «Если бы ты мог придумать новый способ, что бы это было?»
Следуя этим простым правилам, вы сможете существенно облегчить процесс коммуникации в компании.
Но не забывайте, что обратная связь должна быть регулярной.
Если сотрудник не получает обратную связь от своего руководителя как минимум раз в месяц, у него появляются сомнения: «А правильно ли я все делаю?» или «Возможно, меня хотят уволить, поэтому не общаются со мной.»
Длительное отсутствие обратной связи повышает уровень стресса у сотрудника и приводит к эмоциональному выгоранию.
Пожалуйста, вспомните об этом, когда в очередной раз вам захочется отложить разговор с сотрудником о его результатах.
Определенные правила есть и в обратной связи на каждом из этапов управленческого цикла.
Тому, как качественно давать обратную связь на этапе планирования, внедрения, мотивации и контроля, мы обучаем на нашем тренинге «Эффективная обратная связь на этапах управленческого цикла».
Тренинг проводится в 2 этапа и на 70% состоит из практики.
Более подробную информацию о тренинге вы найдете в разделе «Продукты».
